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처음 창업을 고려하면 대개 아이디어부터 시작한다. “이런 게 있으면 좋지 않을까?” 문제는 그다음부터다. “MVP를 바로 만들어보려는데 개발자는 어떻게 고용해야 하죠?” “사업 계획서를 신청하려는데 어떤 패키지를 지원하면 좋을까요?” 1. “쓸데없는 짓 하지 마세요.” 아이디어가 맞는지 아닌지부터 검증해야 한다. 종각 뒷골목에 있는 허름한 백반집이 잘되는 걸 보고 “세련된 인테리어로 하면 훨씬 더 잘되겠는데?”라고 떠올렸다고 하자. 정말 그게 문제의 본질일까? 그 백반집이 잘되는 이유가 식당 안에서 욕을 댓바가지로 퍼붓는 할머니 때문인지, 한 번도 안 갈 수 있지만 한 번만 갈 수 없는 맛 때문인지 면밀히 분석해야 한다. 2. “문제로 접근하세요.” 대체 무엇이 이 시장을 가로막는 진짜 병목일까? 처음에..

다음 커리어를 선택하는 데 고민이 많았다. 대체 어떤 선택이 더 나은 결과를 가져다줄까? 돈? 명예? 실력? 그 어떤 것도 명확한 해답을 줄 수 없었다. 이유를 찾았다. 명확한 목표가 없었기 때문이다. 무엇을 원하고 이를 달성하기 위해 무엇이 필요한지 모르니 최대한 다 가지려 했다. 하지만 모든 걸 다 갖겠다는 말은 어느 하나도 제대로 챙기지 못한다는 말과 같다. 그러면 나는 무엇을 기준으로 삼아야 할까. 두 사람이 대답을 줬다. 한 명은 “완벽한 인생을 살려고 노력하지 말라”라고 했다. 대신에 재밌는 도전으로 가득 채우며 자유를 만끽하라 했다. 처음에는 코웃음을 쳤다. 말이야 쉽지, 대체 어떤 사람이 그렇게 살 수 있을까? 그런데 그 뒤에 나온 단어를 보고서는 말문이 막혔다. 30,000일. 지금 내가..

“큰 회사와 똑같은 일을 해서는 우리는 이길 수 없다. 기술에 빈틈은 얼마든지 있다. 우리는 대기업에서는 할 수 없는 일을 하자.” 어느 한 기술 스타트업이 회사 설립식에서 했던 말이다. 어느 회사였을까? 그전에 스타트업이 대기업을 어떻게 이기는지 살펴보자. 스타트업이 멋지고 똑똑해서 보란 듯이 이기는 드라마 같은 시나리오를 기대했다면 절대 그렇지 않다. 언제나 전제는 “가능한 한 경쟁을 피할 것”이다. 하지만 재빠르게 시장을 독점할 수 있어야 한다. 대기업이 알아차리지 못하거나, 혹은 알고 있어도 도저히 손쓸 수 없거나. 에서는 이를 “이노베이션의 딜레마”라 소개한다. 핵심은 하나다. “우리는 대기업이 할 수 없는 일을 하고 있는가?” 대기업의 발전 형식은 점진적 이노베이션의 형태를 따른다. 몸집이 큰..

“어떤 사람이 창업가가 될 수 있는 걸까?” 창업에 관심을 두고 나서부터 계속 머릿속을 맴돌던 질문이었다. 위대한 사람은 어떻게 탄생하는 것일까. 만들어지는 것일까, 아니면 이미 그런 성향을 내재하고서 태어나는 걸까. 그렇다면 나는 그런 사람이 될 수 있을까. 질문이 잘못됐다는 것을 깨닫게 된 건 최근에서였다. 창업가가 되는 것이 아니라 창업을 하는 것이다. 이 말장난 같은 차이에 본질이 담겨있다. 창업가는 되는 게 아니다. 문제를 찾고 고뇌하며 해결하고 개선하는 실천 없이는 다가갈 수 없다. 아침마다 팀원들과 조찬 모임을 진행하고 있다. 끊임없이 문제를 찾고 토론하고 실행한다. 하지만 어디 쉬운 게 하나 없다. 방향은 제대로 가고 있는 게 맞는지, 우리는 또 왜 이리 부족하게만 느껴지는지. 얼마 전에 ..

사람이 만들어낸 모든 것은 세 문장으로 환원할 수 있다. 문제-주장-근거. 예컨대 의자는 사람이 앉을 수 있게 문제를 해결한 솔루션이다. 많은 현대인들은 장시간 책상에서 업무를 본다. 하지만 눈높이에 맞게 앉을 수 없다면 편하게 업무를 볼 수 없다. 이를 해결하기 위한 주장이 바로 의자다. 그러면 근거는 무엇일까? 다시 문제로 돌아가보자. 꼭 책상에서 업무를 봐야 하나? 엎드려서 하면 안되나? 손에 들고 하면 안 될까? 하지만 의자에 앉아서 업무를 보는 것만큼 편하지 않다. 일을 하는데 있어 상대적인 편안함이 의자가 갖는 근거다. 무언가를 만들려면 세 가지만 생각하자. 1) 문제가 무엇인지 2)이를 해결하기 위한 내 주장은 무엇인지 3) 내 주장이 옳다는 근거는 무엇인지. 단순히 보고서 만들 때만 이를 ..

어느 날 상사가 “스타트업이 대기업을 이기려면 어떻게 해야 할까?”라는 질문을 던지며 다음 주까지 보고서를 써오라고 했다고 치자. 아니 무슨 질문을 이따위로 던지나 어이없어 환장할 노릇이지만 어떻게든 결과물을 내야 한다. 어떤 내용을 담을 수 있을까? 정답은 없으니 다양하게 생각해볼 수 있다. 문제부터 재정의할 필요가 있다. 질문에서 키워드는 크게 세 가지다. 1) 스타트업 2) 대기업 3) 이긴다 우리는 어떤 기업을 스타트업으로 정의할까? 대기업은? 법적인 정의가 있을 것이지만 꼭 거기에 갇혀서 생각할 필요는 없다. ‘이긴다’는 어떨까? 역시 여러 가지 기준으로 정의할 수 있지만 여기서는 매출 관점에서 생각해보자. 1) 해당 시장에서 매출 점유율을 더 많이 가져간다. 2) 매출 증가율을 앞지른다. 하지..

모든 성과는 실력을 기반으로 만들어진다. 일정 수준 이상의 성취를 거둔 사람들을 살펴보면 시작은 성과에서였다. 에서는 창업가가 질 높은 문제를 만들어내기 위한 네 가지 요소를 소개한다. 특정 영역에서 전문성을 가지고 있거나 업계에 대한 지식이 빠삭하거나 시장 환경 변화에 대한 통찰이 있을 때 창업가 자신이 겪는 문제일 때 결국 기본은 실력이다. 마케팅을 잘하지 않고 매출을 내기 어렵고 제품에 대한 전문성 없이 좋은 상품을 만들기 어렵다. 실력이 부족하면 실력을 쌓는 것이 먼저다. 한동안 어떻게 의미 있는 결과물을 세상에 내놓을 수 있을지 고민했다. 실패해도 좋으니 뭐든 해봐야 하지 않겠냐며 머리를 싸맸다. 시도는 좋았다. 하지만 방향이 따라와주지 못했음을 깨달았다. 문제에 대한 깊이 있는 고민 없이 내놓..

왜 상품을 구매할 때 주문량이 많을수록 단가가 싸질까? 이전부터 궁금했던 문제였다. ‘많이 팔수록 생산자가 이득을 많이 보니까 가격을 조금 내려도 괜찮은 구조이지 않을까’라고만 막연하게 답을 내렸다. 그게 아니었다. 사장 인심이 후해서가 아니라 사업 구조 자체가 그렇게 짜여 있기 때문이다. 제품의 가격은 세 가지로 구성된다. 1. 원자재 2. 인건비 3. 감가상각비(각종 기기를 비롯해 토지 등 제반 비용) 주문량이 증가할수록 원자재 비용은 비례해서 상승한다. 콜라 20,000개를 만들 때 들어가는 설탕의 양은 10,000개를 만들 때의 2배이다. 하지만 노동 비용과 감가상각비는 극단적인 케이스 (노동자 혹은 기계가 주문량을 감당하지 못해 추가 고용/구매하지 않는 이상)를 제외하면 비용이 주문량에 비례해서..

대부분의 질문은 우리 안에 답이 있다. 해결되지 않았다면 그건 끝까지 파고들지 않았을 가능성이 크다. 왜 창업을 하고 싶나, 왜 우리여야만 하는가, 우리는 어떤 비전을 그리고 있나. 하나같이 추상적이고 명료하게 답을 내리지 못했던 것들이다. 그런데 갑자기 한 계단 올라선 것처럼 명확해졌다. 비전이 그려졌고 미션이 생겨났다. 스스로 질문하기를 포기하지 않았기 때문이다. 포기하지 않으면 반드시 길은 있다. 때로는 놓아야 할 때도 있지만 놓지 말아야 할 때를 아는 것 역시 중요하다. 엊그제 교수님께서 조언해주셨다. “스스로 기회를 준다고 생각해. ‘내가 나한테 기회를 줄게. n 년만 해보자. 그 기간 내가 얼마나 성장하는지 지켜보자. 나머지는 그다음에 판단한다.’ 그리고 왜 그렇게 기회를 준 건지 생각해봐. ..

이번에 회사 일을 도우면서 마케팅을 제대로 배워야겠다고 생각했다. 홈페이지를 아무리 잘 만들면 뭐하나. 사람들이 인지하지 못하면 아무 의미 없다. 퍼포먼스 마케터이신 슨케터 승재님과 지난 주에 점심을 같이 먹었다. 대화를 나누다가 아주 좋은 비유를 들었다. “재운님, 이 식당 들어올 때 바닥 보신 적 있으세요?” “네? 글쎄..요?” “방문자가 없는 홈페이지를 리뉴얼하는 게 그런 거예요. 바닥 고치는 거.” 좋은 물건, 기술이 있어도 시장에서 알아봐주지 않으면 말짱 도루묵이다. 반대로 좋은 프로덕트가 있다면 알리는 건 시간문제다. 대학원까지 온 마당에 이런 말을 하는 건 웃길 수 있지만, 내 오리지널리티는 기술을 개발하는 데 있지 않다고 생각한다. 하지만 누구보다 이를 잘 이해하고, 어떻게 하면 효과적으..